咨询行业关于集团管控的咨询

多少年以来，国内咨询行业关于集团管控的咨询一直是三种模式（战略管控型、财务管控型、操作管控型）打天下。但是仅仅为企业指明管控的三种模式真的有助于客户解决实际问题吗？这样的咨询报告究竟为客户提供了多少真正意义上的价值判断？

 

　　无论是多大规模的企业，什么类型的企业，都机械照搬管控三种模式，这个模型框架真的可以放之四海而皆准吗？

　旺企兴标公司一直在思考，是否可以有全新的模型框架，去重新诠释管控的实质和内涵，从而带给集团管控咨询以新的生命力。

 

　　旺企兴标咨询公司的集团管控力求以全新的管控模型，务实地解决企业集团管控中的实质性问题，而不仅仅是概念性的描述！

 

中国企业常见集团管控问题举例

        •    集团的中心定位缺失，大多沿袭大工厂或单一企业的管理模式；
　　•    集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；
　　•    集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；
　　•    集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；
　　•    集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量；
　　•    集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。

 

旺企兴标集团管控解决方案

　　正旺企兴标经过多个项目的实践与探索，推出了全新的集团管控逻辑框架，创造性地提出了集团管控“三层面十要素”理论，把集团管控的核心问题归纳成治理层管控、管理层管控与操作层管控等十个核心要素，并在每个核心要素的控制方面进行了更进一步地研究与探索。

　　治理层控制解决的是企业的实际控制人的利益分配问题，解决的是企业自身利益分配的基础定位问题，解决的是管理控制的权力基础问题。

　　管理层控制解决的是管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题，解决的是控制的组织基础与考核手段问题。

　　任务层控制解决的是控制的技术平台，解决的是风险点控制问题，解决的是管理控制的制度和流程保障的问题。

 

旺企兴标集团管控“三层面十要素”框架

        在具体开展集团管控项目的时候，分三个阶段展开：

　　第一阶段，集团管控中的治理层控制等方面的输入是集团战略和外部环境，通过系统的集团战略梳理和外部环境分析，通过对集团内部资源与能力评估的科学评估，正确认识影响集团管控的控制环境；

　　第二阶段，基于对控制环境的认识，确定集团管控的若干核心命题，确定集团管控的目标和主要任务；
　　针对集团管控中的三个层面（治理层控制、管理层控制、操作层控制），分别选取“治理层设计”、“高管激励”、“业务战略定位”、“业务管理”、“业务环节管理”、“组织结构设置”、“考核绩效导向”、“企业风险识别”、“管理制度与流程”、“信息沟通与监督”等十个核心命题中的若干命题，展开具体的分析和优化工作；

　　第三阶段，集团管控的效果评估，通过制订各个管控模块的建设目标，制订管控建设的时间规划，实现集团管控措施的落地，保障集团管控的效果。

 

　　在多年的咨询实践中，我们不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具，而且根据我国国情，在众多的成功案例中，我们根据不同行业和企业特点创造出“集团管控咨询模型”、“管控模型多要素评估法”、“制度体系建设模型”、“流程体系建设模型”等一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。在今后的发展中，正略钧策战略咨询将秉承严谨、创新、高效、独立的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案，为提升中国企业集团管控水平贡献力量。