严格质量管控 铸就世界一流
2008年8月唐山轨道客车有限责任公司（以下简称“唐车公司”）制造的时速350公里国产化动车组在京津城际铁路正式投入运营，安全正点率达到99.9%，创造了中国铁路第一速，成为世界上正式运营速度最高的铁路客运车辆。乘坐过的旅客无不赞其安全、舒适、智能，受到了党和国家领导人的肯定，中国高铁的发展也引起了世界各国的关注。“唐车公司”初步搭建起了具有世界先进水平的高速动车组制造平台，成为国家高速动车组制造基地。使中国动车组制造技术由引进消化吸收再创新进入到新阶段。该项目也成为中国铁路科学发展示范性工程，成为国家重点工程京沪高铁的主型车，“唐车公司”拿到价值200亿元的新订单，使百年老企业焕发了生机和活力。那么从西门子引进的世界一流技术、一流设计的产品是如何在国内高质量生产出来的？笔者及同去现场考察的中央党校师生都对该企业的严格质量管控措施印象深刻，感慨颇多，该企业经验表明，要生产高质量以至世界一流的产品就必须坚持做到以下几点。
严格质量管理控制。从“唐车公司”经验看，在引进国外企业先进技术同时，必须注意引进学习借鉴对方先进管理尤其是质量管理，严格质量管控，只有这样才能确保把一流技术变为一流的产品。动车组是高科技产品，涉及旅客的生命，为了确保安全可靠，万无一失，“唐车公司”在坚持引进西门子技术同时，一是引入并学习借鉴吸收西门子“质量门”的管理模式，实行在每个工序开工即入“门”前对影响质量的要素进行分阶段评审，使“门”前阶段的开口项能够充分暴露出来，符合质量控制要求后才准开工，影响质量的因素在事前得到有效控制，确保项目质量。比如生产的第一辆铝合金车体交验制造偏差，比西门子德国本土制造厂还要低2/3。二是建立各工序的自检、巡检、专检、验收的“三检一验”的质量检验体系。建立车间自检、检查员专检与验收室验收相结合的完整检验体系，保证各个部件生产阶段的每个工序质量受控。三是建立首件鉴定制度，保证不同阶段部件具备批量生产能力的产品质量。针对部件的不同特性和重要程度，确定首件鉴定制度。所有的首件都由西门子支持人员、公司的设计、工艺和质检人员共同确认，有效控制了首件和首工序的部件质量，为批量生产打下了良好基础。四是建立完整的不合格品管理系统，使不合格品能够得到有效处理。
坚持全程质量管理。从“唐车公司”这些比较成功企业发展经验、从保证产品质量实际需要、从近几年发生的一系列产品质量安全事件我们可以得出一个结论，那就是不论任何产品尤其工业品生产，只有坚持全程质量管理，既注意抓源头，又抓中间过程，还抓销售和售后，既抓好内部自身，还重视和把好外部协作配套产品质量关，才能充分保证产品质量，以至成为世界一流的产品。“唐车公司”在抓好本企业生产环节质量控制同时，特别注意外部协作配套产品质量控制，有效保证了整个动车组产品质量安全可靠。高速动车包括多个系统及与其相配套的设备，除公司负责的系统集成和车体制造外，其他分别由铁科院、北车集团下属企业以及跨国、跨省、跨行业的各相关配件制造商等近万家企业承担，是一个高度社会协作化的项目。为了保证分供方产品质量，他们建立实施分供方的10级管理制度和完整的分供方质量控制体系，使得采购产品受控。通过完成初步供方调查和核实，严格按照评定程序，邀请工程、工艺、质检、西门子共同参加，从技术、财务、质量体系、特殊资质、工艺保证能力、物流能力6个方面评审打分，综合评定，形成初步意见，经采购委员会批准形成潜在供方。试制样品并通过首检，质量、交货稳定后，确定为基本供方。在持续生产中，分阶段对供方进行评比、考核，制定详细的量化评比指标，从质量、技术、价格、物流、售后服务 5个方面打分，对供方进行分级管理，有选择的培养优秀供方向战略供方发展，对战略供方给予市场优惠、资金、技术支持。及时淘汰不合格及排名末尾供方，保持分供方管理处于动态更新中，保证了协作配套产品质量。做为高端技术产品，每个零件的状态，决定着整车的安全，为此公司推行全寿命周期质量管理，改变了原有的售后服务流程只是市场部门一个小的业务组负责，只能被动处理故障，用户需求信息通道不畅，效率不高的问题。优化售后工作流程，专门成立了单独的售后服务中心，为用户提供了“保姆式”的售后服务，及时快捷地为用户提供服务。利用动车组先进的车载诊断系统，记录每个零件的运行状态，通过车载系统发送准确数据，使公司随时随地最快掌握状态信息，传导给售后服务人员，科学合理迅速的处理故障，并制定有效的预防措施，避免今后发生同类问题，保证动车组在全寿命周期内始终运行安全可靠。 强化质量理念和责任。只有加强企业严谨精细方面的文化建设，提高企业全员质量意识，教育员工树立“质量就是生命”的理念，同时严格质量责任和奖惩，才能把质量管控各项措施落到实处。“唐车公司”十分注意与西门子文化的对接，把西门子严谨细致、认真务实的文化根植到企业，与公司实际相结合，形成了企业自己特色的“精细、执行、激情、创新”文化，通过广泛宣传、系统培训、管理者率先垂范、树立标杆、开展主题教育、视觉攻略等活动，把企业文化深入人心，上下全体形成精细管理理念，把质量管控落实到每个环节、细节、员工、岗位。制定了“僵化——固化——再优化——习惯化——僵而不死、优而不乱”的引进消化吸收再创新策略。在一项项关键制造工序形成突破的同时，及时总结固化，在实践中验证，最终形成自己的能力。实现流程的规范运行，从产品设计、工艺到生产、采购、质检，全公司2000多技术、管理、操作人员要在一个平台上工作，为保证流程的规范执行，他们出台了严格的管理制度，一切都要按程序走没有例外。“唐车公司”的严格精细，把新型动车做成了“足金”产品，让“中国速度，唐车精度”的品牌响誉海内外。同时为保证实现产品中每个部件的可追溯性管理，建立员工操作和质量档案，对于铝型材的序列号、大部件的钢印号、组装配件的序列号、职工作业情况全部记入车辆履历簿的管理范畴，使得各种配件在出现质量问题后，很好的进行追溯和管理，并与职工收入奖惩挂钩，大大提高了员工的质量意识，避免操作中开小差现象。例如在首列调试中，5万根电线电缆，10万多个接头，虽然只出现了 2个接线错误，但都非常准确迅速地查出操作者及操作时间，并进行详细分析与整改。通过质量管理平台的打造，保证了产品的高质量高可靠性，如在前三列高速动车组生产整车调试的63万个接头仅仅错了12个，车电接线准确率达到了99.997%，这在西门子公司都是罕见的。
全面提升员工素质。高质量的产品是由高素质的人才创造的，所以必须坚持“以人为本”，强化培训，靠员工素质提升保证产品质量。“唐车公司”树立员工素质决定一切的培训理念。公司决策层在培训上不惜一切代价，“克隆”出除了肤色不同外，与西门子一样素质的员工，在出国培训上舍得投入，先后共组织99个团组、543人次出国培训，每人平均境外停留时间接近3个月、培训费至少在5万元以上。同时注重培训方法，建立规范国外培训程序。建立了回国人员当教员的接力培训制度，组织了接力培训共54期，培训人数1317人，有力地推进了新技术的消化吸收。坚持按项目里程碑节点进行“回头看”，岗前培训、岗中训练、岗后小结升华。在培训硬件上，建立了焊接实验室、车电培训基地。培育、锻炼了一支由30余名专兼职教育干事组成的培训管理人员队伍、一支近百人组成的兼职培训师队伍、一支超过 300人的实做教练队伍，形成了理论辅导、实做培训、导师带徒、现场演示、技术比武、推广先进操作法、与西门子支持人员结对子等多种方法并行、“教——学”“训——练”“演——赛”三种模式并举的“大培训”格局，员工的素质得到很好提升。为了更好地调动员工学习的积极性，在政策机制方面，出台了近20个与培训密切相关的管理办法，从职业生涯通道建设、岗位能力提升激励政策、上岗约束政策、培训管理政策 4个角度进行了全方位控制和引导。每年度召开人才大会，设置终身荣誉奖、导师带徒奖、青年成长奖等 9个人才奖项，鼓励全体员工成长成才。公司由过去的人才匮乏达到现在的人才济济，本科以上学历毕业生近千名，研究生近百名，博士生近20名，有5名北车集团资深级专家，15名首席专家，高级工以上人才达到1500多人，其中高级技师22人、全国技术能手5名、国际级焊接大师2名，有20余名技术工人在省级技术比赛中获奖，为高技术、高质量产品生产提供了有力人才支撑。
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